Wenn Entscheidungen nicht ankommen

Warum Prozesse geschlossene Regelkreise brauchen

Eine Entscheidung ist noch keine Prozessänderung.

Das klingt zunächst banal. Im organisatorischen Alltag ist genau diese Unterscheidung aber erstaunlich relevant.

Vor einiger Zeit nahm ich im Rahmen eines mehrwöchigen Programms an verschiedenen Veranstaltungen teil. Eine davon fand regelmäßig statt.

Nach einigen Terminen war sowohl dem Verantwortlichen als auch mir klar: Diese Veranstaltung war für mich nicht besonders sinnvoll. Das Format passte schlicht nicht.

Wir besprachen das, waren uns einig und entschieden gemeinsam, dass ich künftig nicht mehr teilnehmen würde.

Damit war die Sache eigentlich geklärt.

Eigentlich.

Am nächsten Tag stand die Veranstaltung wieder in meinem persönlichen Ablaufplan.

Ich sprach den Verantwortlichen darauf an. Für ihn war das unproblematisch. Wir hatten schließlich miteinander gesprochen. Er wusste, dass ich nicht kommen würde.

Aus seiner Sicht war die Entscheidung getroffen.

Aus meiner Sicht begann das Problem erst jetzt.

Denn mein offizieller Plan sagte weiterhin etwas anderes.

Dort stand schwarz auf weiß, dass ich zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort erwartet wurde.

Ich wusste zwar, dass die Absprache galt. Trotzdem entstand jedes Mal das unangenehme Gefühl, einem vorgesehenen Termin einfach fernzubleiben.

Also versuchte ich, die Veranstaltung aus meinem Plan entfernen zu lassen.

Nicht einmal.

Mehrfach.

An verschiedenen Stellen.

Immer mit demselben Hinweis: Die Teilnahme sei mit dem Verantwortlichen bereits abgestimmt und beendet.

Bis zum Ende des Programms blieb die Veranstaltung trotzdem in meinem Plan.

Der interessante Punkt daran ist nicht die Veranstaltung.

Der interessante Punkt ist die Frage:

Wann wird aus einer Entscheidung eigentlich eine wirksame Prozessänderung?

Der Unterschied zwischen Absprache und Prozess

Organisationen funktionieren zu einem erheblichen Teil über Kommunikation.

Menschen sprechen miteinander, treffen Entscheidungen, stimmen Ausnahmen ab und reagieren auf veränderte Situationen.

Das ist unverzichtbar.

Problematisch wird es dort, wo eine persönliche Absprache einen formalen Prozess verändern soll – der Prozess von dieser Absprache aber nichts erfährt.

Für die beiden beteiligten Personen kann eine Sache vollständig geklärt sein.

Für die Organisation ist sie es möglicherweise noch lange nicht.

In meinem Beispiel gab es mindestens zwei unterschiedliche Wahrheiten:

Die fachliche Realität:Die Teilnahme war beendet.

Die organisatorische Realität:Der Termin war weiterhin geplant.

Solange beide Welten nebeneinander existieren, entsteht Reibung.

Und diese Reibung betrifft nicht nur denjenigen, der einen falschen Termin in seinem Plan sieht.

Sie kann sich durch die gesamte Organisation fortsetzen.

Was ein nicht gestrichener Termin sichtbar macht

Ein Termin in einem Planungssystem ist mehr als eine Zeile in einem Kalender.

Er kann bedeuten:

Ob in meinem konkreten Fall tatsächlich eine Ressource blockiert wurde, konnte ich von außen natürlich nicht beurteilen.

Aber genau das ist der Punkt.

Ein Planungssystem sollte den tatsächlichen Zustand einer Organisation möglichst zuverlässig abbilden.

Wenn die Realität sagt:

„Diese Teilnahme findet nicht statt“

und das System sagt:

„Diese Teilnahme ist geplant“ stellt sich die Frage, welchem Zustand nachfolgende Prozesse vertrauen.

Je größer und stärker vernetzt eine Organisation ist, desto relevanter wird diese Differenz.

Ein falscher Eintrag bleibt selten nur ein falscher Eintrag.

Er kann zur Grundlage für die nächste Entscheidung werden.

Eine Entscheidung braucht einen geschlossenen Regelkreis

Ein funktionierender Prozess endet deshalb nicht mit einer Entscheidung.

Er benötigt einen geschlossenen Informationskreislauf.

Vereinfacht:

Entscheidung → Änderung → Planung → Information → Umsetzung → Rückmeldung

Erst wenn alle relevanten Stellen denselben neuen Zustand kennen, ist die Änderung organisatorisch wirksam.

Fehlt eine Verbindung, bleibt der Prozess offen.

Das ist im Grunde ein einfaches Prinzip.

Wenn ein Verantwortlicher feststellt, dass sich etwas ändert, muss diese Änderung dort ankommen, wo weitere Entscheidungen davon abhängen.

Im Beispiel also nicht nur beim Teilnehmer und beim Veranstaltungsleiter.

Sondern auch in der Planung.

Und möglicherweise bei anderen Stellen, die diese Planungsinformation verwenden.

Genau hier unterscheiden sich persönliche Kommunikation und Prozesskommunikation.

„Wir beide wissen Bescheid“ ist nicht dasselbe wie:

„Die Organisation weiß Bescheid.“

Closed Loop statt Zuruforganisation

Viele Organisationen kompensieren offene Regelkreise erstaunlich lange durch engagierte Menschen.

Man ruft jemanden an.

Man schreibt eine Nachricht.

Man läuft kurz ins Nachbarbüro.

Man bittet jemanden, einen Eintrag zu ändern.

Man erklärt denselben Sachverhalt einer zweiten und schließlich einer dritten Stelle.

Das funktioniert häufig.

Irgendwie.

Aber dieses „Irgendwie“ ist teuer.

Nicht unbedingt sofort in Euro.

Es kostet Aufmerksamkeit, Arbeitszeit und Verlässlichkeit.

Vor allem entsteht ein Prozess, dessen Funktionsfähigkeit davon abhängt, dass Menschen wissen:

Damit entsteht eine zweite Organisation neben der offiziellen.

Die formale Organisation besteht aus Systemen, Rollen und definierten Prozessen.

Die reale Organisation besteht zusätzlich aus Erfahrung, persönlichen Kontakten und Workarounds.

Das Problem beginnt dort, wo der zweite Teil notwendig ist, damit der erste überhaupt funktioniert.

Woran man unterbrochene Regelkreise erkennt

Offene Prozessketten sind nicht immer spektakulär.

Oft zeigen sie sich in ganz unscheinbaren Sätzen:

„Ich habe denen schon Bescheid gesagt.“

„Das müsste eigentlich geändert sein.“

„Rufen Sie dort noch einmal an.“

„Das steht zwar noch drin, aber das können Sie ignorieren.“

„Das System weiß davon noch nichts.“

„Ich kann das selbst leider nicht ändern.“

Diese Sätze sind interessant.

Nicht weil einzelne Beschäftigte etwas falsch machen.

Im Gegenteil: Häufig versuchen sie gerade, einen unvollständigen Prozess pragmatisch zu reparieren.

Aber solche Formulierungen zeigen, dass Information irgendwo im Ablauf ihre Verbindlichkeit verliert.

Das ist ein guter Anlass, genauer hinzusehen.

Wer darf eigentlich den Zustand verändern?

Damit kommt eine zweite Frage ins Spiel.

Nicht nur:

Wie gelangt die Information in das System?

Sondern:

Wer darf eine Änderung überhaupt wirksam auslösen?

In vielen Organisationen sind fachliche Entscheidung und technische Änderungsberechtigung voneinander getrennt.

Das kann sinnvoll und notwendig sein.

Ein Veranstaltungsleiter entscheidet beispielsweise fachlich über eine Teilnahme, darf aber möglicherweise selbst keinen zentralen Plan verändern.

Dann braucht es einen definierten Übergang:

Wer übernimmt die Änderung?

Wie wird sie ausgelöst?

Wie erkennt diese Stelle, dass es sich um eine verbindliche Entscheidung handelt?

Wie schnell muss sie umgesetzt werden?

Und woran erkennt der ursprüngliche Entscheider, dass dies tatsächlich geschehen ist?

Genau der letzte Punkt wird häufig vergessen.

Ein Prozess ist nicht geschlossen, wenn eine Nachricht abgesendet wurde.

Er ist geschlossen, wenn die beabsichtigte Änderung nachweisbar im Zielzustand angekommen ist.

Nicht jede Schnittstelle ist technisch

Bei „Schnittstellen“ denken wir schnell an APIs, Datenbanken oder Systemintegrationen.

Aber viele der wichtigsten Schnittstellen in Organisationen verlaufen zwischen Rollen.

Zwischen:

Eine technische Schnittstelle kann perfekt funktionieren und der Gesamtprozess trotzdem scheitern, wenn die organisatorische Übergabe unklar ist.

Umgekehrt kann ein technisch einfacher Prozess sehr zuverlässig sein, wenn Verantwortung und Rückmeldung eindeutig geregelt sind.

Deshalb ist Digitalisierung allein keine Garantie für einen Closed Loop.

Ein digitales Formular, ein Workflow oder ein Ticketsystem kann lediglich eine offene organisatorische Schleife digital nachbilden.

Dann ist der Prozess moderner.

Aber nicht unbedingt besser.

Fünf Fragen für die Prozessanalyse

Wenn Änderungen in einer Organisation regelmäßig „nicht ankommen“, helfen fünf Fragen:

Die fünfte Frage ist oft die interessanteste.

Denn viele Prozesse kennen einen Auslöser.

Aber keinen verlässlichen Rückkanal.

Planung braucht aktuelle Wahrheit

Planungssysteme entfalten ihren Nutzen nur, wenn man ihren Daten vertrauen kann.

Das gilt für Veranstaltungen genauso wie für:

Je stärker weitere Entscheidungen automatisiert oder datenbasiert getroffen werden, desto wichtiger wird die Aktualität des zugrunde liegenden Zustands.

Denn Digitalisierung skaliert nicht nur gute Informationen.

Sie skaliert auch falsche.

Ein veralteter Eintrag in einem einzelnen Kalender ist lästig.

Ein veralteter Status, der automatisiert in weitere Prozesse übernommen wird, kann eine ganze Kette falscher Entscheidungen auslösen.

Darum ist Datenqualität nicht nur eine technische Frage.

Sie ist auch eine Frage des Prozessdesigns.

Was Technical Governance daraus macht

Technical Governance betrachtet deshalb nicht ausschließlich Systeme.

Sie fragt nach dem Zusammenspiel von:

Entscheidung, Verantwortung, Prozess und technischer Abbildung.

Bei einer Prozessänderung interessiert nicht nur, ob ein entsprechendes Feld in der Software existiert.

Interessanter sind Fragen wie:

Damit verändert sich die Perspektive.

Aus:

„Warum wurde der Termin nicht gelöscht?“

wird:

„Wie stellt die Organisation sicher, dass eine fachlich getroffene Entscheidung zuverlässig den gesamten Prozess durchläuft?“

Das ist die eigentlich interessante Frage.

Denn eine gute Organisation zeichnet sich nicht dadurch aus, dass nie etwas geändert werden muss.

Im Gegenteil.

Änderungen gehören zum Alltag.

Termine ändern sich. Anforderungen verändern sich. Menschen fallen aus. Prioritäten verschieben sich. Entscheidungen werden revidiert.

Die Qualität eines Prozesses zeigt sich deshalb nicht nur daran, wie gut er seinen geplanten Normalfall abbildet.

Sondern auch daran, wie zuverlässig er mit Veränderungen umgeht.

Eine Entscheidung ist erst dann wirklich angekommen, wenn die Organisation danach handelt.

Alles davor ist lediglich eine Absprache.