Der gepflasterte Weg und der Trampelpfad

Manchmal versteht man einen Prozess erst dann wirklich, wenn man beobachtet, wie Menschen ihn umgehen.

Vor einiger Zeit hatte ich über mehrere Wochen Gelegenheit, eine größere Organisation aus einer für mich ungewohnten Perspektive zu erleben: nicht als Berater, sondern als Nutzer ihrer Prozesse.

Ganz abschalten lässt sich der berufliche Blick dabei offenbar nicht. Vermutlich eine Art Berufskrankheit. Wenn Technik, Prozesse und Organisation nicht zusammenpassen, fällt mir das auf.

Ein Erlebnis gleich zu Beginn war dafür fast lehrbuchhaft.

Für einen regelmäßig wiederkehrenden Vorgang erhielt ich eine RFID-Karte. An einem digitalen Terminal konnte eine Auswahl getroffen werden. Anschließend wurde die Karte an ein Lesegerät gehalten und ein Bondrucker produzierte die entsprechende Bestätigung.

Terminal. RFID. Kartenleser. Drucker.

Auf den ersten Blick: ein digitalisierter Prozess.

Dann kam der entscheidende Moment.

An der Ausgabestelle wurde der ausgedruckte Bon entgegengenommen, ungelesen in einen Sammelbehälter geworfen – und anschließend mündlich gefragt, welche Auswahl ich getroffen hätte.

Damit war der gesamte vorherige Prozess faktisch bedeutungslos.

Ich habe es akzeptiert, und offensichtlich war ich damit nicht allein: Statt den vorgesehenen Auswahlprozess zu durchlaufen, nutzten viele Anwender den kürzeren Weg und erzeugten unmittelbar den benötigten Bon.

Der offizielle Weg existierte.

Der tatsächlich genutzte Weg war ein anderer.

Wie bei einem sorgfältig gepflasterten Weg durch eine Grünanlage, der zunächst geradeaus führt, später abbiegt und schließlich am Ziel ankommt. Genutzt wird aber der direkt zum Ziel führende, quer über die Wiese verlaufende, Trampelpfad.

Die Menschen haben entschieden.

Nicht in einem Workshop.Nicht durch eine Prozessanalyse.Nicht per Beschluss.

Sondern mit ihren Füßen.

Der interessante Befund war nicht die Technik.

Der interessante Befund war, dass der reale Prozess die Technik faktisch ignorierte.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Digitalisierung wird häufig daran gemessen, ob Software eingeführt wurde, Terminals vorhanden sind, Daten elektronisch erfasst werden oder Papier durch einen Bildschirm ersetzt wurde.

Das sagt jedoch wenig darüber aus, ob der Prozess tatsächlich besser geworden ist.

Ein digitaler Prozess kann technisch vollkommen funktionieren und organisatorisch trotzdem völlig wirkungslos sein.

Wenn Informationen zunächst elektronisch erfasst, anschließend ausgedruckt und danach nicht verwendet werden, hat man keinen durchgängig digitalen Prozess geschaffen.

Vielmehr wurde ein zusätzlicher Arbeitsschritt geschaffen.

Und möglicherweise sogar einen ziemlich teurer.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

„Ist dieser Prozess digitalisiert?“

Sondern:

„Welche konkrete Wirkung erzeugt die Digitalisierung im tatsächlichen Arbeitsablauf?“

Spart sie Zeit?

Verhindert sie Fehler?

Verbessert sie die Informationsqualität?

Reduziert sie Medienbrüche?

Entlastet sie Beschäftigte?

Macht sie Entscheidungen schneller oder verlässlicher?

Wenn sich eine oder mehrere dieser Fragen nicht überzeugend bejahen lässt, sollte man genauer hinsehen.

Organisationen betrachten Workarounds häufig als Störung.

Mitarbeiter halten sich nicht an den vorgesehenen Ablauf. Kunden nutzen ein System anders als geplant. Informationen werden in Excel-Listen gepflegt, obwohl dafür eine Fachanwendung existiert. Aufgaben werden per Zuruf geklärt, obwohl es ein Ticketsystem gibt. Dokumente werden ausgedruckt, obwohl ein Workflow eingerichtet wurde.

Die naheliegende Reaktion lautet dann:

Die Menschen müssen den Prozess besser einhalten.

Manchmal stimmt das.

Sehr häufig lohnt sich aber eine andere Frage:

Warum ist der Workaround attraktiver als der vorgesehene Prozess?

Menschen optimieren ihren Arbeitsalltag permanent.

Sie suchen nach Wegen, um Wartezeiten zu vermeiden, unnötige Eingaben zu reduzieren, Informationen schneller zu bekommen oder schlicht ihre eigentliche Aufgabe erledigen zu können.

Ein Workaround kann deshalb ein Symptom mangelnder Disziplin sein.

Er kann aber ebenso gut ein sehr präzises Feedback zum Prozessdesign darstellen.

Wenn nahezu alle Beteiligten denselben Umweg wählen, sollte man zumindest die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass nicht die Beteiligten das Problem sind.

Vielleicht ist es der Prozess.

Das bedeutet nicht, jeden improvisierten Arbeitsweg automatisch zum neuen Standard zu erklären. Workarounds können Sicherheitsrisiken schaffen, Kontrollmechanismen umgehen, Datenschutzprobleme verursachen oder zu unklaren Verantwortlichkeiten führen.

Ein beobachteter Umweg sollte daher analysiert und verstanden werden.

Nicht bekämpft, bevor man ihre Ursache kennt.

Prozesshandbücher beschreiben, wie eine Organisation funktionieren soll.

Workarounds, also die Trampelpfade, zeigen, wie sie tatsächlich funktioniert.

Diese Differenz ist für mich besonders interessant.

Auf dem Papier kann ein Prozess logisch wirken:

Jeder einzelne Schritt lässt sich wunderbar dokumentieren.

Erst die Beobachtung des realen Ablaufs zeigt, dass möglicherweise zwischen „Bestätigung übergeben“ und „Leistung bereitstellen“ überhaupt keine funktionale Verbindung besteht.

Die Folge: Information wurde erzeugt – aber niemand benötigt sie.

Genau an solchen Stellen entsteht organisatorische Verschwendung.

Das gilt weit über digitale Bestellprozesse hinaus.

Ein Formular kann vollständig ausgefüllt werden, obwohl die nächste Stelle nur zwei Felder daraus nutzt.

Ein Genehmigungsprozess kann fünf Unterschriften verlangen, obwohl niemand eine inhaltliche Prüfung vornimmt.

Eine Anwendung kann Daten erfassen, die anschließend in einem zweiten System erneut eingegeben werden.

Ein digitales Ticketsystem kann existieren, während dringende Fälle trotzdem ausschließlich über persönliche Kontakte funktionieren.

Technisch betrachtet können all diese Systeme ordnungsgemäß arbeiten.

Aus End-to-End-Perspektive funktioniert der Prozess trotzdem nicht gut.

Der Trampelpfad macht diese Lücke sichtbar.

Er zeigt, welche Abkürzung Menschen gefunden haben, nachdem Prozessdesign, Technologie und tatsächliche Arbeitssituation aufeinandergetroffen sind.

Das macht ihn zu einer erstaunlich ehrlichen Form der Prozessdokumentation.

Bevor die nächste Software beschafft, ein weiterer Workflow eingerichtet oder der nächste Prozess „digitalisiert“ wird, helfen drei einfache Fragen:

Gerade die dritte Frage ist häufig ergiebiger als eine weitere Diskussion über Funktionslisten.

Denn der Nutzer kennt möglicherweise nicht die Systemarchitektur.

Aber er weiß sehr genau, welcher Weg ihn ans Ziel bringt.

Technical Governance beginnt für mich nicht bei der Frage, welche Software eingesetzt werden sollte.

Sie beginnt bei der Frage, wie Technik, Prozesse, Verantwortlichkeiten und Regeln gemeinsam wirken.

Ein System kann technisch hervorragend sein und trotzdem keinen Nutzen erzeugen, wenn es in einen schlechten Prozess eingebettet wird.

Ein guter Prozess kann scheitern, wenn Informationen an Systemgrenzen verloren gehen.

Eine sinnvolle technische Lösung kann wirkungslos bleiben, wenn Verantwortlichkeiten ungeklärt sind.

Und Governance kann zum Hindernis werden, wenn sie Anforderungen definiert, ohne deren praktische Umsetzung mitzudenken.

Deshalb reicht es nicht, Anwendungen isoliert zu betrachten.

Entscheidend ist der Weg vom Anfang bis zum Ende:

Wer benötigt welche Information, zu welchem Zeitpunkt, für welche Entscheidung – und was geschieht danach?

Erst wenn diese Kette funktioniert, entsteht Wirkung.

Das verändert auch die Reihenfolge, in der Organisationen über Digitalisierung nachdenken sollten.

Nicht zuerst:

Welche Software brauchen wir?

Sondern:

Welches Problem wollen wir lösen?

Dann:

Wie funktioniert der Prozess heute tatsächlich?

Und unbedingt:

Wo haben sich bereits Trampelpfade gebildet?

Denn genau dort findet man häufig die interessantesten Hinweise.

Der sauber gepflasterte Weg zeigt, wie der Prozess geplant wurde.

Der Trampelpfad zeigt, wie Menschen ihn wirklich benutzen.

Für gute Digitalisierung braucht man beides.

Aber im Zweifel würde ich mir zuerst den Trampelpfad ansehen.